Несмотря на сложную финансово-экономическую ситуацию в стране, компания в 2009
г. в целом выполнила обязательства, закрепленные в Коллективном договоре, тем
самым сохранив социальную стабильность в трудовых коллективах. Безусловно,
необходимо отметить независимую оценку социальной ответственности ОАО «РЖД» -
победу по итогам 2009 г. в проводимом Российским союзом промышленников и
предпринимателей Всероссийском конкурсе «Лучшее российское предприятие» в
номинации «Социальная ответственность» за достижения в развитии кадрового
потенциала компании.
В условиях трансформации компании в холдинг надо особо отметить новый формат
подведения итогов выполнения Коллективного договора Октябрьской и Юго-Восточной
железными дорогами. Это Региональный социально-экономический форум и Ассамблея
социальных партнеров с участием представителей территориальных структурных
подразделений функциональных филиалов, дочерних обществ и объединения
работодателей железнодорожного транспорта «Желдортранс». Этот новый передовой
опыт необходимо распространить на всей сети железных дорог, активнее привлекая к
этому процессу функциональные филиалы и дочерние общества.
Важнейшей задачей в текущем году является подготовка нового Коллективного
договора ОАО «РЖД» на очередной срок. При этом надо исходить из того, что забота
о людях - это основа системы социальной поддержки в компании и своеобразная
«точка отсчета» ее инвестиций в человеческий капитал. Не вызывает сомнений, что
Коллективный договор призван гарантировать социальную защиту всем сотрудникам
компании. Наши работники должны быть уверены в завтрашнем дне. Разделяя такой
подход, компания идет на колоссальные затраты, но она это делает сознательно,
понимая, как важно для производительного труда чувство защищенности.
Коллективный договор должен носить стратегический характер, а значит быть единым
в рамках одного юридического лица - ОАО «РЖД», охватывающим все железные дороги,
филиалы и структурные подразделения. При этом региональные особенности железной
дороги или функционального филиала должны регулироваться локальными нормативными
актами. В настоящий же момент каждый филиал заключает свой Коллективный договор,
что «размывает» единые подходы системы социального партнерства в ОАО «РЖД».
Будет совершенно логичным принять единый подход и в рамках холдинга ОАО «РЖД»,
когда дочерние общества, заключая свои коллективные договоры, ориентируются на
Коллективный договор основного акционера. Особенно это важно при создании новых
дочерних обществ, чтобы работники, переходящие в них из реформируемых структур
материнской компании, не были ущемлены в вопросах своей социальной защищенности.
Координирующая роль в этом процессе отводится Объединению работодателей «Желдортранс».
Именно туда переносится основной центр тяжести по выстраиванию системы
социального партнерства в дочерних обществах, соответственно, его роль должна
возрасти.
Поскольку большая часть льгот и социальных гарантий предоставляется работникам
как социальный пакет, новый Коллективный договор должен стать действенным
инструментом мотивации и удержания персонала, а не просто перечнем социальных
льгот и гарантий и неким «общим котлом».
Все затраты ОАО «РЖД» на социальные льготы и гарантии можно структурировать в
зависимости от предназначения:
обязательства работодателя в соответствии с законодательством РФ (более 33%
всех социальных затрат);
индивидуальный социальный пакет (около 39%);
корпоративный социальный пакет (15%);
различные виды материальной помощи работникам (более 10%);
компенсации, связанные с характером работы и особенностями
производственно-технологического процесса (3%).
При подготовке нового Коллективного договора целесообразно обратить особое
внимание на наиболее затратные статьи социальных расходов. Показательно, что 50%
затрат приходится всего на 6 статей:
расходы на негосударственное пенсионное обеспечение - 22% всех затрат на
социальные гарантии в компании;
расходы на мероприятия по охране труда - 8%;
расходы на ДМС - 6%;
единовременное поощрение при увольнении работников из компании впервые в связи
с уходом на пенсию - 6%;
финансирование негосударственных учреждений образования -5%;
оплата дополнительных отпусков за работу в районах Крайнего Севера - 3%.
Из данного перечня к индивидуальному соцпакету относятся негосударственное
пенсионное обеспечение и добровольное медицинское страхование, а к
дополнительным денежным выплатам - поощрения при увольнении. Это наиболее
затратные статьи расходов, на повышение эффективности которых мы хотим направить
усилия.
Участники
тестирования. Лимит КСП («кафетерий»)
Следующий шаг в этом направлении, актуальность которого не вызывает сомнений, -
персонификация учета затрат на социальные гарантии, что крайне важно для
определения и своевременной корректировки социальной политики компании. Имея
информацию о том, кто конкретно, какими социальными гарантиями воспользовался,
можно проводить управленческий анализ в самых разнообразных срезах,
следовательно, определить основные отличия в потребности различных групп
работников, что они ценят и что их может мотивировать. На уровне здравого смысла
понятно, что потребности молодого поколения будут отличаться от потребностей
людей старшего возраста, а потребности работников, проживающих в мегаполисах, от
потребностей работников удаленных линейных станций.
Ставя задачу персонификации учета, надо понимать, что, в отличие от
бухгалтерского или налогового учета, для целей управления социальным пакетом не
требуется персонифицировать все гарантии, которые включены в Коллективный
договор и другие нормативные акты. Критерием для принятия решения о
необходимости персонификации той или иной гарантии является адресный характер
предоставления льготы (например, путевка в санаторий). При этом финансирование
дома культуры персонифицировать не имеет смысла, так как данным домом культуры
может воспользоваться любой работник, проживающий на территории, - это входит в
его корпоративный социальный пакет. Кроме того, надо учитывать возможность
персонального выбора работником той или иной социальной гарантии. Таким образом,
для целей управления социальным пакетом, важно обеспечить персонификацию двух
групп гарантий - индивидуальный социальный пакет и дополнительные денежные
выплаты (материальная помощь). В сумме они составляют почти 50%.
Уже в этом году будет персонифицирован учет по 70 статьям из 92 (или 76%), чего
вполне достаточно для эффективного управления социальным пакетом. Эта работа
осуществляется на базе уже действующей автоматизированной системы управления
трудовыми ресурсами компании - ЕК АСУТР, которая учитывает все персональные
данные работника, в том числе и социальные гарантии, которыми он воспользовался.
В настоящее время разработаны функциональные требования к доработке данной
системы с учетом внедрения новых принципов предоставления индивидуального
социального пакета - реализации на пилотных полигонах принципа «кафетерий» (так
называемый компенсируемый социальный пакет (КСП)), когда работник сам выбирает в
пределах лимита наиболее актуальные для него льготы и социальные гарантии.
Данный проект тестировался в 2009 г. на Октябрьской, Горьковской, Красноярской
железных дорогах и в Федеральной пассажирской дирекции.
Представляется целесообразным обсудить возможность нового подхода к индексации
заработной платы работников компании. Действующий в настоящее время механизм
включает ежеквартальную индексацию на уровне индекса роста потребительских цен
предыдущего квартала. Однако в условиях снижения инфляции размеры индексации в
отдельных кварталах составляют до одного или чуть более процента, что неощутимо
для работников. В целях обеспечения социальной уверенности работников и снятия
правовых и финансовых рисков, а также с учетом того, что индексация заработной
платы может производиться только в пределах средств, предусмотренных бюджетом
затрат, ее сроки можно сразу обозначить в Коллективном договоре. Возможно, имеет
смысл проводить индексацию не более двух раз в год (в начале года упреждающим
порядком), а ее размеры определять совместным решением руководства компании и
первичной профсоюзной организации, ориентируясь при этом на инфляцию.
Поскольку социальное партнерство - это не только права, но и обязанности сторон,
еще одним серьезным новшеством, которое мы хотим привнести в новый Коллективный
договор, является усиление обязательств профсоюзных организаций, и в первую
очередь обеспечение гласности и прозрачности расходования средств, направляемых
работодателем на поддержку деятельности профсоюзных организаций, в том числе
публикация соответствующих отчетов в открытом доступе, например в сети Интернет,
причем необходимо отметить, что это международный опыт.
Хотелось бы конкретизировать в новом Коллективном договоре роль профсоюзов в
части информирования работников по вопросам соблюдения трудовой и
производственной дисциплины, повышения эффективности и производительности труда,
снижения непроизводственных потерь рабочего времени, участия каждого работника в
организации своего труда, повышения ответственности за качество и результаты
работы. Необходимо ввести в практику конференций по подведению итогов выполнения
Коллективного договора отчета о выполнении обязательств не только работодателем,
но и профсоюзными органами.
Компания заинтересована в развитии «точечных» социальных проектов на принципах
паритетного финансирования с профсоюзными организациями (например, профсоюз
может софинансировать программы по изучению иностранного языка работниками
компании и т.п.).
Также представляется целесообразным кардинальное усиление роли комиссий по
трудовым спорам. Обладая особым правовым статусом и рассматривая первичные
обращения работников, они могут и должны послужить своеобразной формой обратной
связи между работниками и топ-менеджментом компании по проблемам и сложным
вопросам, которые возникают, зачастую, на местах.
В 2009 г. в компании были разработаны единые принципиально новые подходы к
системе премирования работников за основные результаты деятельности, позволяющие
в наибольшей степени объединить интересы компании и потребности работников.
Основная задача новой системы премирования с учетом трехуровневого подхода -
вовлечение каждого работника в решение корпоративных задач путем создания
механизмов материальной заинтересованности и ответственности всех работников.
Размер премии каждого поставлен в зависимость как от общих результатов
деятельности филиала, структурного подразделения, так и от его индивидуальной
работы. В новой системе реализуется единый, но гибкий подход в организации
премирования рядовых работников филиалов с правом филиалов самостоятельно
определять показатели в зависимости от приоритетности задач
производственно-хозяйственной деятельности в конкретный период. В настоящее
время эта система проходит тестирование, после подведения итогов которого, она
будет распространена на всю сеть. Еще одной задачей предстоящего периода
является необходимость разобраться с массой дополнительных положений о
премировании, действующих в филиалах. Их анализ позволит, с одной стороны,
отсечь утратившие актуальность, а с другой - применить на всей сети наиболее
эффективные с точки зрения мотивации.
Рассматривая сегодня итоги выполнения Коллективного договора в 2009 г.,
безусловно, мы задумываемся и об акцентах в работе с персоналом на перспективу.
Прежде всего, важным ресурсом повышения эффективности работы компании в целом
является максимальное вовлечение руководителей всех уровней, особенно среднего
звена, в решение корпоративных задач, повышение эффективности их деятельности. В
связи с этим необходимо существенно повысить эффективность резерва. В марте 2010
г. в период проведения совещания с начальниками служб управления персоналом
железных дорог, филиалов и ДЗО была использована технология «ассессмент-центра»
в формате стратегической сессии для их оценки. Оценка 26 начальников служб
управления персоналом железных дорог, филиалов и ДЗО, проведенная компанией
«Экопси-Консалтинг», высветила проблемы, присущие в целом менеджменту ОАО «РЖД».
Руководители с трудом абстрагируются от привычных шаблонов и схем анализа, мало
задействуют ресурс личного влияния, лидерскую энергетику, им привычнее работать
на административном ресурсе, недостаточно сформирован навык трансформации
бизнес-целей в HR-задачи. Выяснилось, что только четырех из 26 оцениваемых
руководителей целесообразно включить в резерв кадров и делать на них ставку в
реализации стратегии развития кадрового потенциала, в том числе рассчитывать на
поддержку по внедрению изменений и инноваций в компании.
В настоящее время резерв формируется исходя из субъективной оценки руководителя.
Суть изменений состоит в его формировании на основе предварительной системной
оценки. Предполагается, что первичный отбор в резерв руководящих кадров будет
осуществляться по системе «360 градусов» на основе ключевых корпоративных
компетенций. Затем с помощью автоматизированных систем психодиагностики будет
производиться первичный отсев «слабых». Для оставшейся части кандидатов в
кадровый резерв будет проведена углубленная оценка на основе технологии
«ассессмент-центра». Далее комиссия принимает решение о включении работников в
резерв кадров и определяет наставников. В соответствии с картой карьерного роста
формируются индивидуальные планы развития и обучения каждого кандидата.
Предварительная оценка при создании кадрового резерва позволит разбить его на
три категории: «Золотой фонд», «Стратегический резерв» и «Оперативный резерв». У
каждой категории будет своя специфика подготовки.
Новизна этого предложения состоит в том, что эта задача будет решаться системно
в целом в масштабах компании центрами оценки и социального мониторинга
персонала, которые будут созданы на всех железных дорогах. Другим важным
направлением деятельности центров оценки и социального мониторинга персонала
будет формирование системы социального мониторинга в трудовых коллективах. С
одной стороны, необходимо постоянно совершенствовать работу по информированности
коллективов о происходящих в компании переменах, а с другой - нужна объективная
информация «снизу» о проблемах, возникающих в трудовых коллективах, чтобы
своевременно принять управленческие решения, устранить причины и минимизировать
социальную напряженность, если она возникла. Методологическое, организационное
обеспечение этой работы, а также контроль будет возложен на Департамент
управления персоналом, а в регионах - на службы управления персоналом железных
дорог.
Департаментом социального развития сформирован график подготовки Коллективного
договора на 2011 г. и последующий период. В нем предусмотрено проведение
серьезных аналитических мероприятий по изучению наиболее передового
международного и российского опыта в сфере социального партнерства, анализ
текущих расходов ОАО «РЖД» на выполнение обязательств по Коллективному договору,
определение востребованности и актуальности существующих льгот и социальных
гарантий, которые компания предоставляет своим работникам. В новом Коллективном
договоре они должны стать не просто льготами, а действенным элементом мотивации
и удержания персонала.
